13 de Octubre 2026
Historias & Entrevistas.
Mostaza está cada vez más cerca de McDonald’s: ¿cómo llegó una empresa argentina a competir con un gigante global?
Nació en Adrogué en 1998 y hoy tiene 218 locales en Argentina. Mostaza quedó a solo 13 sucursales de los 231 restaurantes con los que McDonald’s cerró 2025. Detrás de esa distancia cada vez menor hay una historia de expansión federal, franquicias y una estrategia que encontró oportunidades donde los grandes jugadores no siempre estaban mirando.
En 1998, Mostaza abrió su primer local en el Boulevard Shopping de Adrogué. Era un formato pequeño, dentro de un centro comercial, en un mercado donde competir significaba enfrentarse con marcas internacionales que ya tenían reconocimiento, experiencia y una fuerte presencia en el país.
Veintiocho años después, la compañía volvió a Adrogué para inaugurar una nueva sucursal. Para entonces, el escenario era completamente diferente: Mostaza se había convertido en uno de los principales jugadores del mercado argentino de fast food.
Crecer donde otros no estaban.
Una parte importante de la historia de Mostaza se explica por las decisiones tomadas durante sus primeros años.
En medio de la crisis de 2001, mientras grandes jugadores reducían operaciones, la compañía aprovechó ubicaciones que quedaban disponibles y comenzó a desarrollar su sistema de franquicias.
La expansión tampoco quedó concentrada exclusivamente en los grandes centros urbanos.
Mostaza avanzó hacia ciudades y provincias donde las cadenas internacionales tenían menor presencia. Hoy es la única cadena argentina de fast food con locales en las 23 provincias y supera las 200 sucursales.
Esa estrategia federal terminó convirtiéndose en una de sus principales diferencias competitivas.
En un negocio donde el volumen importa especialmente, sumar puntos de venta permite distribuir estructuras, fortalecer el poder de compra y ampliar el reconocimiento de una marca.
Christian Galdeano, fundador y CEO de Mostaza, explicó este año que una cadena de fast food necesita alrededor de 50 locales para alcanzar una escala capaz de sostener la estructura que existe detrás del negocio.
Mostaza multiplicó esa cifra por más de cuatro.
Las franquicias como motor de expansión.
El crecimiento tampoco se construyó exclusivamente con locales propios.
Más de la mitad de la red funciona bajo un sistema de franquicias. El modelo permite sumar capital y operadores locales mientras la compañía mantiene estándares comunes de producto, diseño, comunicación y funcionamiento.
Según información oficial de Mostaza, la compañía supera los 10.000 empleados, recibe más de 60 millones de clientes por año y mantiene un ritmo cercano a las 25 aperturas anuales.
Pero franquiciar también introduce otro desafío: crecer sin perder consistencia.
Cuantos más operadores participan de una marca, mayor es la necesidad de estandarizar procesos, capacitar equipos y controlar que la experiencia sea reconocible independientemente de quién gestione cada local.
Competir también implicó construir una identidad propia.
Durante años, Mostaza tuvo que convivir con una comparación inevitable con McDonald’s y Burger King.
La respuesta de la compañía no fue solamente sumar locales.
La marca fue desarrollando una comunicación cada vez más reconocible, vinculándose con figuras populares, fútbol y cultura argentina. Su relación con la Selección Argentina y campañas como “Nunca te achiques” forman parte de una estrategia que buscó construir un territorio propio frente a competidores globales.
También amplió sus formatos.
A los tradicionales locales en shoppings sumó puntos de venta a la calle, Drive Thru, AutoMostaza, tótems de autoservicio, aplicación propia y delivery.
La competencia dejó de ocurrir únicamente alrededor de la hamburguesa. También pasó por ubicación, conveniencia, tecnología, experiencia y marca.
El próximo mercado está afuera.
Después de construir una red nacional, Mostaza comenzó a trasladar el modelo hacia otros países.
Actualmente tiene presencia en Uruguay y Paraguay. En este último mercado alcanzó en julio de 2026 los 16 locales, con una nueva apertura en Ciudad del Este.
La compañía también manifestó interés en otros destinos internacionales, incluido Estados Unidos.
El desafío cambia nuevamente: aquello que permitió construir una posición fuerte dentro de Argentina ahora debe demostrar si puede funcionar fuera del mercado donde nació.
De Adrogué a disputar la escala del líder.
La cantidad de locales no determina por sí sola quién lidera un mercado. Facturación, volumen de ventas, participación, rentabilidad y fortaleza de marca también forman parte de esa discusión.
Pero la comparación permite dimensionar el recorrido.
Una compañía que comenzó con un pequeño local en un shopping de Adrogué construyó, en menos de tres décadas, una red nacional que hoy se encuentra a solo 13 sucursales de McDonald’s en Argentina y que ya comenzó a expandirse hacia otros mercados de la región.
Quizás ahí esté lo más interesante de la historia de Mostaza: no solamente logró crecer en un mercado dominado históricamente por marcas internacionales. Encontró una manera propia de hacerlo.
Recuperarse no es lo mismo que expandirse.
Los datos disponibles permiten hablar de señales de recuperación, pero todavía no de una expansión generalizada de las PyMEs argentinas.
Y la diferencia no es menor.
Una empresa puede mejorar sus resultados, dejar atrás una etapa de reducción de costos o recuperar cierto nivel de actividad sin que eso implique estar preparada para contratar, comprar maquinaria, ampliar instalaciones o asumir nuevos proyectos.
Las decisiones de inversión y empleo suelen requerir algo más difícil de medir que una mejora puntual: confianza en que esa mejora pueda sostenerse en el tiempo.
Ahí probablemente esté una de las claves para observar durante los próximos meses.
Si las mejores expectativas sobre la actividad económica se cumplen y las empresas empiezan a trasladarlas a sus propias decisiones, la recuperación podría comenzar a adquirir otra dimensión.
Hasta entonces, los números describen un escenario bastante más preciso que el optimismo o el pesimismo: empresas que empiezan a estar mejor, pero todavía esperan antes de dar el próximo paso.